Budžetiranje je proces u kome pripremljeni planovi dobijaju svoj obavezujući formalno kvantitativni izraz u formi projektovanih računovodstvenih izveštaja. Neposredan proizvod procesa budžetiranja jeste budžet.
U najopštijem smislu radi se o planskom dokumentu koji u zavisnosti od područja odgovornosti koje prekriva i uloge koje ima u budžetskom procesu ima odgovarajuću formu, strukturu i sadržinu. Drugim rečima, budžet je detaljan plan koji pokazuje kako će resursi da budu nabavljeni i korišćeni tokom specifciranog vremenskog intervala.
Postoji budžetiranje u užem i širem smislu reči. Budžetiranje u užem smislu izjednačava se sa računovodstvenim planiranjem, a u širem sa računovodstvenim planiranjem i kontrolom i kao takvo ono je u nadležnosti računovodstvene agencije.
Budžet sadrži projekcije menadžmenta šta preduzeće i njegovi delovi treba da rade u izabranom budžetskom periodu i procene fnansijskih konsekvenci takvih aktivnosti. Budžetom se konkretizuju ciljevi i ocenjuju svi važni aspekti poslovanja: očekivana proizvodno-prodajna ostvarenja, troškovi koji će u tom procesu nastati, iznos sredstava neophodan za realizaciju planiranih aktivnosti, izvori finansiranja, usklađenost novčanih tokova, dobitna ostvarenja, kao i izloženost preduzeća poslovnim i finansijskim rizicima. U budžetima se ispituje izvodljivost aspiracija opisanih u planovima.
Budžeti predstavljaju neposredan proizvod operativnog poslovnog planiranja čija priprema pretpostavlja projekcije finansijskih posledica nameravanih aktivnosti. Budžeti se, kako u literaturi tako i u poslovnoj praksi različito nazivaju: profitni planovi, poslovni planovi, računovodstveni (finansijski) planovi. U sadržinskom smislu pod ovim pojmovima mogu se podrazumevati različite stvari: parcijalni funkcionalni planovi, plan poslovnog rezultata, master budžet ili čak ceo poslovni plan.
Realno postavljeni budžeti predstavljaju izvanredno kontrolno sredstvo koje omogućava menadžmentu preduzeća da i u uslovima značajne decentralizacije prava na odlučivanje zadrži kontrolu nad delovima i preduzećem u celini.
Uloga budžetiranja
Uloga budžetiranja i budžeta je višestruka. Brojna su područja na kojima dolazi do izražaja njihova upotrebna vrednost. Nekoliko najvažnijih su:
- Planiranje – zbog toga što se kroz budžete deskriptivni planovi prevode u formalno kvantitativne projekcije ali i zbog toga što ono stimuliše menadžment preduzeća da planira tj. da razmišlja unapred šta će se desiti i da takvim aktivnostima daje prioritet;
- Koordinisanje – budžetiranje omogućava efkasno usklađivanje brojnih aktivnosti na različitim organizacionim nivoima i njihovo logično povezivanje u jedan opšti plan (master budžet) preduzeća kao celine. Tokom procesa budžetiranja lako se mogu uočiti i otkloniti nesaglasnosti između prodajnih mogućnosti i proizvodnih kapaciteta, dinamike nabavke i stvarnih potreba proizvodnje, zahteva marketing službe da drži visoke zalihe gotovih proizvoda i visok nivo potraživanja;
- Komuniciranje – budžeti su najbolje formalno sredstvo za komuniciranje između menadžera različitih delova preduzeća: odeljenja, pogona, funkcija, sektora. Sama logika razvijanja parcijalnih budžeta čini budžete veoma podesnim sredstvom za prenošenje informacija u različitim pravcima: po horizontali, po vertikali, odozgo na dole i odozdo na gore;
- Kontrola – efkasna kontrola je zasnovana na budžetima koji su osnova za poređenje planiranog sa ostvarenim, identifkovanje odgovornosti i preduzimanje korektivnih akcija. To je tzv. povratna kontrola;
- Alokacija resursa – resursi preduzeća su po pravilu ograničeni i optimiziranje rezultata preduzeća podrazumeva njihovo racionalno. usmeravanje i korišć Budžeti u velikim i složenim kompanijama značajno olakšavaju odlučivanje o alokaciji kapitala;
- Eksterno finansiranje – budžeti kroz sučeljavanje planiranih primanja i izdavanja gotovine otkrivaju potrebe preduzeća za eksternim fnansiranjem. Dinamika potreba za eksternim izvorima može sugerisati kvalitet kreditnog aranžmana;
- Motivisanje – budžeti su sredstvo kojim se može uticati na ponašanje menadžera i ostalih zaposlenih i pomoću koga se mogu kreirati pozitivni motivacioni podsticaji.
Najvažnije vrste budžeta
Prodajni budžet
U celokupnom procesu budžetiranja plan prodaje se uobičajeno označava kao ishodište ili startna osnova za pripremanje drugih planova. Ovo zbog toga što aktivnosti drugih delova preduzeća mogu da budu značajno određene sadržinom plana prodaje. Međutim, plan prodaje nije samo ishodište već i najvažniji pojedinačni plan u budžetskom procesu. Imajući u vidu mesto i značaj plana prodaje u procesu budžetiranja kao primarni ciljevi budžeta prodaje navode se:
- smanjenje neizvesnosti o budućim prihodima;
- inkorporiranje procena menadžmenta u planski proces;
- obezbeđenje neophodnih informacija za razvijanje drugih funkcionalnih planova i
- stvaranje osnove za kontrolu prodajnih aktivnosti.
Osnovna polazišta u procesu razvijanja plana prodaje jesu identifkovanje ključnih komponenti plana prodaje i defnisanje toka procesa. Glavne komponente finalnog plana prodaje jesu osnovne smernice koje proizilaze iz usvojene budžetske politike na nivou preduzeća. Prognoza prodaje je najvažniji input za plan prodaje.
Problem u postavljanju realnih planova prodaje primarno se ogleda u tome što je do tačnih projekcija veoma teško doći. Odgovornost za pripremanje budžeta i njegovu sadržinu locirana je u okvirima marketing sektora.
Očekivanja od nosilaca budžetskog procesa su različita u zavisnosti od toga da li je reč o planiranju za potrebe dugoročnog ili kratkoročnog budžeta prodaje. U prvom slučaju akcenat se stavlja na projekcije prodaje i prihoda od prodaje po glavnim proizvodima ili širim grupama proizvoda na godišnjem nivou (za nekoliko godina unapred).
Nasuprot dugoročnom, operativni (godišnji) plan prodaje podrazumeva detaljno planiranje za ceo proizvodno prodajni asortiman i to ne samo na godišnjem nivou već i po kvartalima i mesecima.
Proizvodni budžet
Pripremanje plana (budžeta) proizvodnje za potrebe stvaranja master budžeta podrazumeva specifciranje obima i asortimana proizvodnje kao odgovora na zahteve sadržane u planu prodaje.
Kvalitetna priprema budžeta proizvodnje podrazumeva višesmerno komuniciranje: između menadžera proizvodnje i centrale preduzeća, poprečno komuniciranje između menadžera proizvodnje i menadžera prodaje, ali i menadžera drugih poslovnih funkcija, i, konačno, komuniciranje unutar same proizvodne funkcije između različitih, često brojnih, centara odgovornosti.
Odgovornost za pripremanje plana proizvodnje je na planskim službama proizvodnje i menadžerima pojedinih centara odgovornosti koji dobro poznaju proizvodni proces, mogućnosti snabdevanja potrebnim materijalom, raspoloživost ljudskih potencijala, moguća tehnička ograničenja i sl. Međutim, konačnu odogovornost za sadržinu budžeta proizvodnje snosi direktor proizvodnje ili njegov zamenik.
